Krisen sind die Realität in der heutigen, schnelllebigen Business-Welt. Rascher organisatorischer Wandel, wechselnde wirtschaftliche Bedingungen, Personalprobleme, unerwartete technologische Veränderungen und politische Einflüsse verursachen Instabilität in der heutigen Geschäftswelt. Zusätzlich beeinflusst die aktuelle Gesundheitskrise, die Deutschland und alle anderen Länder der Welt betrifft, nicht nur die Menschen, die ihren Arbeitsplatz verlieren, sondern auch andere Personen, die sich Sorgen machen, ihren Arbeitsplatz zu verlieren.
Auch die Umwelt erlebt aktuell eine Krise. Wird die Umweltkrise nicht unter Kontrolle gebracht oder richtig gemanagt, wird sie in Zukunft weitere Krisen erzeugen.
Die schnell wachsende technologische Welt stellt uns vor täglichen Herausforderungen. Sie entwickelt sich schneller als unsere Fähigkeiten, uns anzupassen. Dazu befinden wir uns nicht nur inmitten einer Pandemie mit enormer Unsicherheit in Bezug auf Gesundheits- und Sicherheitsfragen für Mitarbeiter*innen, sondern haben es auch mit großen Sorgen über systemischen Rassismus in unserer Gesellschaft zu tun.
Es wird wohl nicht die letzte Krise sein, die wir erleben werden. Daher ist es für unsere Generation wichtiger denn je sich mit Leadership in Krisenzeiten vernünftig zu beschäftigt.
Wenn Gruppen von Manager*innen gefragt werden, was gutes Leadership ausmacht, muss selten lange gewartet werden, bis jemand sagt: "Vision!" und alle nicken. “Vision” reicht aber meist nicht aus in einer weltweite Krise, da die Unsicherheiten und Unklarheiten zu groß sind, um eine klare Vision haben zu können.Was sind also die Aspekte, die Leadership in einer Krise ausmachen?
Führungskräfte müssen erstmal sicherstellen, dass sie die richtigen Personen ermächtigen, Entscheidungen zur Krisenbewältigung in einem gesamten Netzwerk von Teams zu treffen. Da die Entscheidungsträger*innen wahrscheinlich einige Fehler machen werden, müssen sie in der Lage sein, schnell zu lernen und Korrekturen vorzunehmen, ohne zu überreagieren oder die Organisation zu lähmen. Im weiteren Verlauf der Krise werden sich jedoch auf natürliche Weise neue ‘Leaders’ für die herausbilden, welche nicht immer die Führungskräfte selbst sein müssen Auf persönlicher Ebene gilt auch: ‘Je ruhiger man bleibt, desto besser wird man die Krise bewältigen können. “Begrenzter” Optimismus ist außerdem nötig, um immer sicherzustellen, dass besser Tage wieder kommen werden.
Führungskräfte müssen sichtbar sein, indem sie Updates mit ihren Mitarbeiter*innen teilen und die Kommunikation so transparent wie möglich gestalten. Während die Führungskraft und ihr unmittelbares Team vielleicht informiert sind, sind es viele andere Mitarbeiter*innen nicht. Daher ist es wichtig, sicherzustellen, dass jede*jeder weiß, was vor sich geht und Zugang zu Informationen hat. Es ist wichtig, dass Führungskräfte Check-in-Routinen oder kurze Kontaktpunkte einrichten, um sich regelmäßig mit den Mitarbeiter*innen auszutauschen. Es liegt in der Verantwortung einer Führungskraft, die zuverlässigsten, aktuellsten Informationen aus vertrauenswürdigen Nachrichtenquellen zu ermitteln.
Am besten müssen Informationen vermieden werden, die nur aus sozialen Medien stammen, oder auch Nachrichtenorganisationen, die eine politische finanzielle oder aktivistische Agenda haben.
Führungskräfte müssen das Experimentieren und Lernen betonen. Sie müssen die Mitarbeiter*innen wissen lassen, dass sie Dinge falsch machen können, aber dass, wenn sie solide Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten treffen, alles in Ordnung sein wird. Die Mitarbeiter*innen sollten darin bestärkt werden, in Krisensituationen anpassungsfähig zu sein, da sich die Dinge oft ändern werden und diejenigen, die am flexibelsten sind, dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen können.
Ein weiterer häufiger Fehler, den Führungskräfte in Krisenzeiten begehen, ist das Abwarten, bis alle Fakten bekannt sind, bevor sie entscheiden, was zu tun ist. Da eine Krise viel Unbekanntes und Überraschungen mit sich bringt, kann es sein, dass die Fakten nicht innerhalb des notwendigen Zeitraums für die Entscheidungen klar werden. Führungskräfte sollten sich aber nicht allein auf ihre Intuition verlassen. Sie können besser mit der Ungewissheit und dem Gefühl des Déjà-vu umgehen, indem sie kontinuierlich Informationen sammeln, während sich die Krise entfaltet, und beobachten, wie sie darauf reagieren. In der Praxis bedeutet dies, häufig eine Pause vom Krisenmanagement einzulegen, die Situation aus verschiedenen Blickwinkeln zu beurteilen, zu antizipieren, was als nächstes passieren könnte, und dann zu handeln. Der Zyklus "Innehalten - Einschätzen - Antizipieren - Handeln" sollte fortlaufend sein, denn er hilft den Führungskräften, einen Zustand bewusster Ruhe aufrechtzuerhalten und zu vermeiden, dass sie auf neue Informationen überreagieren, sobald diese eintreffen.
In einer Krise drehen sich die Gedanken der Menschen zuerst um ihr eigenes Überleben und andere Grundbedürfnisse. Werde ich erkranken oder verletzt werden? Was passiert mit meiner Familie? Wer wird sich um uns kümmern? Führungskräfte sollten keine Kommunikationsabteilung damit beauftragen, diese Fragen zu klären. In einer Krise ist es für Führungskräfte am wichtigsten, einen wesentlichen Aspekt ihrer Rolle zu halten: einen positiven Unterschied im Leben der Menschen zu machen. Um dies zu tun, müssen Führungskräfte die persönlichen und beruflichen Herausforderungen anerkennen, die Mitarbeiter*innen und ihre Angehörigen während einer Krise erleben. COVID-19 hat Tausende von Menschenleben gefordert. Die Pandemie hatte jedoch auch weitere, nicht gesundheitliche Auswirkungen mit sich gebracht. Regierungen haben Reiseverbote verhängt und Quarantäneauflagen, die für den Schutz der öffentlichen Gesundheit wichtig sind, aber auch Menschen davon abhalten können, Verwandte und Freunden zu helfen. Schulschließungen in vielen Ländern stellen eine Belastung für berufstätige Eltern und mentale Probleme für Studenten dar. Da jede Krise die Menschen auf besondere Weise beeinträchtigt, sollten die Verantwortlichen genau darauf achten, womit die Menschen kämpfen, um entsprechende Maßnahmen zu ihrer Unterstützung zu ergreifen.
Alle Siege müssen gefeiert werden, ob klein oder groß. Führungskräfte können nicht warten, bis eine Krise vorbei ist, um ihren Erfolg zu feiern, vor allem, wenn sich die Krise über einen langen Zeitraum zieht. Stattdessen müssen sie kleinere Siege feiern, um Mitarbeiter*innen motiviert zu halten. Führungskräfte müssen die Fakten und Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, ehrlich mitteilen (z. B. das Unternehmen verliert Geld, die Mitarbeiter*innen werden Gehaltskürzungen erfahren) und eine hoffnungsvolle Botschaft darüber vermitteln, wie das Unternehmen erfolgreich sein kann, indem es gemeinsam an der Bewältigung der Herausforderungen arbeitet.
Wenn wir auch mal weg von der Business Ebene sind und eher an Menschen denken, ist Self-leadership umso wichtiger, da wir erstmal ohne self-leadership nicht führen können. In anderen Worten, man kann anderen nicht führen, wenn man sich selbst erstmal nicht führen kann. Führungskräfte müssen darauf achten, dass sie sich körperlich, geistig, emotional und spirituell um sich selbst kümmern. Sie müssen stark bleiben, um ihren Mitarbeiter*innen und der Firma zu helfen, was bedeutet, dass sie sich um sich selbst kümmern müssen. Zu oft schieben Führungskräfte ihre eigene Gesundheit und ihr Wohlbefinden für die anderen, was nicht unbedingt produktiv ist.
Die heutigen Zeiten sind herausfordernd. Führungskräfte müssen die richtige Mischung aus Eigenschaften und Verhaltensweisen an den Tag legen, um ihren Mitarbeiter*innen zu helfen, in einer Krise nicht nur zu überleben, sondern - was noch wichtiger ist - voranzukommen.
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1. Formulierung der Stellenbeschreibung
2. Führung von Interviews mit potenziellen Kandidat*innen
3. Auswahl der Praktikant*innen
